Funil de inovação: como ser ágil e preciso na seleção de ideias

Larissa Borges
abril28/ 2017

 

É terreno comum a ideia de que a melhor maneira para uma empresa se tornar competitiva e conquistar espaço no mercado é através da inovação – seja em processos ou em produtos e serviços. Uma companhia que inova está sempre um passo à frente da concorrência e consegue gerar mais valor para seus acionistas e sócios.

Por outro lado, sabe-se também que os recursos para inovação, em qualquer época ou contexto, são limitados. Portanto, as ideias elegíveis para se transformarem em projetos inovadores precisam passar por uma série de etapas. Ese é o chamado filtro de inovação.

O modelo mais conhecido desse filtro é o Stage-Gate, formulado na década de 1980. Segundo Robert Cooper, criador do método, “o Stage-Gate é uma prática de gestão que cria a disciplina necessária para impedir o desperdício de recursos em projetos de menor potencial. Os projetos são separados em diversos estágios (Stages) seguidos por pontos de decisão (Gates) onde se reavalia se ele deve ou não continuar em frente”. A ferramenta, de caráter empírico, vem sendo testada e validada desde então.

“Boas ideias, nas quais todos apostaríamos no primeiro instante, podem fracassar. Em contrapartida, muitas inovações podem ser recebidas com frieza quando inicialmente apresentadas”, afirma Luiz Serafim, head de marketing, e-commerce e insights da 3M do Brasil, no livro O poder da inovação: como alavancar a inovação na sua empresa.

Em modelos de negócios tradicionais, faz sentido que o Stage-Gate seja o método mais aceitável para selecionar as ideias inovadoras que serão testadas na prática e, posteriormente, implementadas. No entanto, empresas de tecnologia e desenvolvimento atuam por métodos que priorizam a agilidade e a entrega, e não a perfeição e infalibilidade.

O esforço da Google em criar produtos inovadores levou à criação do Google Labs, espécie de repositório de produtos em desenvolvimento à espera de validação. Os usuários do serviço Gmail poderiam selecionar entre os serviços disponíveis que desejavam implementar em sua conta Google e, de imediato, a aplicação era implementada.

A mesma cultura fica evidente em serviços similares da concorrência: a Microsoft tem o MSN Sandbox e o Windows Live Betas; a Yahoo! tem o Yahoo! Next. Esse modelo é possível porque o contato direto com os usuários mediado pela internet reduz os custos e riscos, e pode trazer um ótimo retorno sobre o investimento: o Orkut, rede social de sucesso na década passada, começou como um experimento no Google.

Google Labs

O Labs foi descontinuado em 2011, mas a lógica de inovação entrou em um ritmo que não tem volta. Nesse cenário, como implementar um funil de inovação e apostar apenas em ideias que têm potencial, porém sem burocratizar o processo ao ponto de impossibilitar a validação de ideias menos promissoras de início? Afinal, o Buscapé começou como uma desacreditada pontocom em 1999, poucos meses antes do estouro da bolha — em 2009, foi vendido por US$ 342 milhões para a Naspers.

“O Google prega o teste de ideias e a rápida validação de seus produtos com os usuários. Eles o chamam de pretotipagem, uma fase anterior ao teste de protótipos”, relata Luiz Serafim. Diferente do funil tradicional, que prevê cinco etapas antes que a ideia seja encaminhada para validação, no modelo do Google a validação vem do início do processo.

Por outro lado há uma lógica inescapável, não importa o mercado ou indústria de atuação de uma empresa: “tente realizar um número de projetos maior do que a sua disponibilidade de recursos e a consequência serão projetos sendo executados sem a devida atenção e dedicação. O resultado mais provável: um grande número de insucessos”, relata Cooper.

Para que uma ideia passe a ser executada e se transforme em um produto de sucesso, não basta ser brilhante por si só.

“Devemos ter em mente questões sobre o valor potencialmente gerado, as necessidades do consumidor, o tamanho da oportunidade, dados de crescimento do mercado em que se deseja atuar, o impacto na indústria como um todo, entre outros aspectos”, explica Serafim.

O head de marketing da 3M do Brasil defende uma ponderação entre o rigor do funil de inovação tradicional e a agilidade demandada pelo mercado atualmente. “Lembre-se sempre de não tornar os processos de inovação da sua organização ou departamento muito complexos e burocráticos. Também é essencial deixar ‘válvulas de escape’ para novas iniciativas”, recomenda.

Fonte: Administradores

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